06 Fit en Financieel Gezond

Met onze koers Groei en Geluk zetten we de groei door naar een nieuwe samenleving, waarin circulariteit en inclusiviteit de belangrijkste maatschappelijke pijlers zijn. In 2020 hebben we ons portefeuilleplan geactualiseerd. In het portefeuilleplan is de vastgoedstrategie van deltaWonen voor de lange termijn opgenomen. Wij hebben hoge ambities als het gaat om beschikbaarheid, betaalbaarheid, kwaliteit en duurzaamheid. Om dit te realiseren verbeteren wij continu, werken wij doelmatig en zijn we voortdurend op zoek naar het beste businessmodel. Zo blijven wij ook op de lange termijn fit en financieel gezond. De ambities die we hebben opgenomen in ons geactualiseerde portefeuilleplan passen binnen onze financiële kaders.

Wij blijven een scherpe focus houden op onze bedrijfslasten. Door ‘onze manier van werken’ zijn we continu op zoek naar mogelijkheden waarop we onze werkprocessen kunnen bijschaven en optimaliseren, terwijl we tegelijkertijd onze dienstverlening verbeteren.

Eind 2019 is het Reglement Financieel Beleid en Beheer geactualiseerd. Dit vormt de basis voor de financiële sturing binnen deltaWonen. De Autoriteit woningcorporaties heeft in 2020 ingestemd met de actualisatie van het Reglement Financieel Beleid en Beheer.

In 2020 hebben we onze visie op waardesturing verder ontwikkeld tot Waardesturing 2.0. In onze visie op Waardesturing 2.0 is wijk- en gebiedsgericht werken het vertrekpunt. Bij Waardesturing 2.0 kijken we naar de woningen en woningencomplexen vanuit de context en opgaven in de wijk.

Waardesturing 2.0 is vanuit de principes van natuurlijke wijkvernieuwing verbinding leggen met de andere opgaven die er in de wijk zijn: de duurzaamheidsopgaven en financiële stromen die daarmee gepaard gaan, de leefbaarheid en de veranderingen die we op wijkniveau zien rondom mobiliteit.

In onze processen van vastgoedsturing hebben we de beleidsachtbaan ‘gekanteld’ en het functioneel opdrachtgeverschap van het portefeuillemanagement-assetmanagement-ontwikkelmanagement versterkt. De portefeuillestrategie en de wijkstrategieën vormen de basis voor de gewenste ontwikkeling met onze woningportefeuille. Aan de wijktafels verbinden we strategie en uitvoering aan elkaar in een horizontale samenwerking. We hebben de beleidsachtbaan van de vastgoedsturing hiermee als het ware gekanteld.

Onze digitale kantooromgeving is verhuisd naar de cloud. Samen met Previder en onze andere samenwerkingspartners is dit op 30 november technisch gerealiseerd. Een prachtig resultaat waar de hele organisatie aan meegewerkt heeft. Ondanks de extra uitdagingen door het thuiswerken kijken we terug op een geslaagd project. In de organisatie heeft het veranderteam samen met de digicoaches een waardevolle rol gespeeld. Digitale verandering en de nieuwe manier van (samen)werken hebben in het project voldoende aandacht gekregen. Deze energie houden we natuurlijk vast. Met het uitbesteden van de basis beheertaken kunnen wij ons meer richten op het functionele gebruik en vernieuwingen en zo continu verbeteren. Voor onder andere Informatiemanagement en Informatiebeveiliging ligt er nu een uitstekende technische basis om op verder te bouwen.

In het hart van deze digitale vooruitgang heeft het Breinteam haar plek gevonden. Met de totstandkoming van dit team geven we een structurele vorm aan al onze uitdagingen op digitaal en datagebied. Het Breinteam werkt voor en in de organisatie mee aan de strategische doelstellingen. Centraal staan de bewegingen: digitaal ondernemend, informatiegedreven & proceslenig.

In alle coronahectiek waren de procesexperts vaak de spil die er samen met de proceseigenaren voor zorgden dat belangrijke processen goed bleven draaien. Steeds vaker merken we hoe prettig het is dat er mensen zijn die écht heel goed weten hoe onze processen in elkaar steken. Zeker wanneer er veel gevraagd wordt van mens en organisatie is het prettig dat kennis van processen en inzicht in werkvoorraad en dienstverleningskwaliteit bij deze experts gebundeld zijn.

Het procesexpertplatform is een 6-wekelijkse bijeenkomst waar procesexperts samen groeien in hun rol binnen het framework ‘onze manier van werken’. Dat groeien in die rol geven we vorm door casuïstiek, gezamenlijke verdieping in lean/agile methodieken of door uitgevonden wielen met elkaar te delen.

Met de procesexpert heeft elk proces zijn eigen veranderaar in huis. Zo zitten door de hele organisatie mensen die zicht hebben op hoe hun proces loopt, wat er werkt en wat er beter kan.

In oktober is ‘Een visie op procesgericht werken’ opgeleverd. Hierin staat het framework ‘onze manier van werken’ verder uitgewerkt en beschreven. ‘Onze manier van werken’ heeft als doel de processen binnen deltaWonen te versnellen. Dit doen we door per proces te investeren in:

• Rollen (procesexpert, proceseigenaar, procesopdrachtgever en het procesteam)
  - Rollen maken verantwoordelijkheden expliciet
• Rituelen (dagstart, performance dialoog, retro en doelensessie)
  - Ritmiek in rituelen maakt verbetering continu
• Artefacts (backlog, sprintbord, dashboard)
  - Artefacts maken het resultaat van je werk expliciet

Hoe we ‘Onze manier van werken’ gaan uitbouwen en onderhouden wordt een belangrijke klus in 2021.

Dit jaar hebben we besloten om onze processen te definiëren aan de hand van het CORA-model. Dat model beschrijft de standaardprocessen die er zijn binnen een corporatie. Zo kunnen wij gemakkelijk onze processen vergelijken met die van collega corporaties. En hebben we een mooie kapstok om rollen, rituelen en artefacts aan op te hangen.

Veel van onze primaire processen zijn inmiddels beschreven. Kiezen welke resterende processen we willen beschrijven en borgen dat alle beschrijvingen bij de tijd blijven, wordt de inzet van het nieuwe jaar.

Met de Meerjarenbegroting 2020-2029 hebben we voldaan aan de normen uit het beoordelingskader van de Autoriteit woningcorporaties (Aw) en het WSW (Waarborgfonds Sociale Woningbouw). Wij kunnen het volledige Portefeuille- en Assetmanagement (PAM) 2020-2029 realiseren.

In het Portefeuilleplan 2020 is de nieuwbouw ingerekend op bijna energieneutraal (BENG). In de Meerjarenbegroting 2020-2029 is het uitgangspunt Nul op de Meter (NoM) en Circulair. Dit heeft tot gevolg dat de stichtingskosten gaan stijgen. Hier tegenover staat dat rekening is gehouden met een EPV-vergoeding. In het Portefeuilleplan 2020 is daarnaast rekening gehouden met een budget om toe te kunnen werken naar CO₂-neutraal. Het Portefeuilleplan 2020 is vertaald naar de Meerjarenbegroting 2020-2029. In 2020 is dit verder geconcretiseerd en vertaald naar onze complexen.

Investeringsstatuut
Het investeringsstatuut is in 2020 niet gewijzigd. Het investeringsstatuut biedt handvatten en kaders om financieel en maatschappelijk grip te houden op, en sturing te geven aan de vastgoedportefeuille die we inzetten om de ambities te bereiken. Daarbij hebben investeringen in de bestaande voorraad een prominente plaats naast nieuwbouw. Bij het opstellen van de Meerjarenbegroting 2021-2030 is de WACC geactualiseerd. We hebben verfijnd vastgelegd hoe we de WACC berekenen. Bij het opstellen van de kaderbrief kunnen we de WACC hierdoor eenvoudig en eenduidig vaststellen.

Treasurystatuut
Het treasurystatuut is in 2020 niet gewijzigd. In het treasurystatuut is een beschrijving opgenomen van het renterisico, het beschikbaarheidsrisico en het tegenpartijrisico. Het statuut staat ten dienste van het risicobeleid en kent geen winstoogmerk.

Fiscaal Statuut
Het fiscaal statuut is in 2020 niet gewijzigd. In het fiscaal statuut zijn de uitgangspunten, kaders en de daarbij behorende randvoorwaarden opgenomen ten aanzien van de fiscale visie, het fiscaal beleid, de fiscale processen en de organisatie- en informatiestructuur. Met het fiscaal statuut geven we ook helderheid over de afbakening van rollen, verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden.

De koers Groei en Geluk is uitgewerkt in meerjarenprogramma’s. We zetten portfoliomanagement in voor deze meerjarenprogramma’s en de (prioritaire) projecten, zodat wij een optimale balans kunnen realiseren tussen de planning van de activiteiten en de beschikbare capaciteit en middelen. Hiermee kunnen wij onze strategische doelstellingen op een efficiënte en effectieve wijze realiseren.

Voor het beheerst behalen van de doelstellingen in Groei en Geluk is het van belang om aandacht te besteden aan risicomanagement. Naast het meten van de feitelijke realisatie (o.a. door middel van OKR’s), is er inzicht nodig in de risico’s die we lopen. Door de risico’s te kennen kunnen we keuzes maken hoe hiermee om te gaan. Soms zijn risico’s onvermijdelijk en moeten we ze accepteren. Andere risico’s kunnen we beperken door maatregelen. Dit zijn naast de harde maatregelen (protocollen, interne controles e.d.) ook zachte maatregelen, zoals risicobewustzijn vergroten en aandacht voor de cultuur. Elk risico krijgt een aanpak op maat.

In het 3e kwartaal van 2020 hebben we onze risicostrategie en het risicobeleid herijkt en hebben we de strategische risico’s van deltaWonen opnieuw vastgesteld. (zie paragraaf 6.7. 1). Voor elk risico is een verantwoordelijke benoemd die zorg gaat dragen voor de aanpak op maat. We hebben de risico’s ingeschat op basis van professioneel inzicht en op basis van macro-economische factoren en ontwikkelingen.

Verder hebben we bottom-up de risico’s benoemd die we lopen in onze procesvoering. Voor de onderkende risico’s treffen we maatregelen, zodat we het risico verkleinen. Met deze werkwijze creëren we bewustwording ten aanzien van de risico’s die we lopen, maar ook ten aanzien van de in het verleden getroffen maatregelen.

Met deze stappen hebben we de belangrijkste risico’s voor onze bedrijfsvoering in beeld. Vanuit de raad van commissarissen zijn de risico’s vastgesteld waaraan zij vanuit hun toezichthoudende taak extra aandacht hebben besteed. Voor 2020 waren dat de projectrisico's en de wendbaarheid van de organisatie. Bij dat laatste onderwerp is vooral stilgestaan bij de wijze waarop de organisatie omgegaan is met de effecten die corona had voor de huurders, de medewerkers en de organisatie van het werk (zie het Governance jaarverslag). De mate waarin in de processen de risico’s onderkend zijn, compliance risico’s worden gelopen en er risicobewustzijn is, wordt beoordeeld tijdens de interne audits die gedurende het jaar worden gehouden. De modelmatige financiële risicoanalyse stellen we jaarlijks vast bij de goedkeuring van de meerjarenbegroting. 

Risk appetite
De mate waarin we risico’s accepteren (‘risk appetite’) staat in onderstaande tabel. Bij het inschatten van kans * impact houden we rekening met de beheersmaatregelen die op het moment van beoordeling aanwezig zijn om het risico te beperken. Voor de risico’s die in de rode en oranje gebieden vallen, moeten we risicomaatregelen treffen om het risico terug te brengen naar het witte gedeelte van de matrix (de zogenaamde risicotolerantiegrens). In ons risicobeleid zijn de grenzen gedefinieerd voor kans en impact. De mate waarin we risico willen lopen typeren we als voorzichtig en terughoudend.

Bij het beoordelen van de risico’s gaan we voor de kans en de impact uit van onderstaande definities:

De impact van een risico wordt daar waar mogelijk financieel bepaald. Daar waar dat niet lukt, kijken we naar de mogelijke impact op het imago van het bedrijf.

Investeringen in vastgoed vallen binnen onze risk appetite grenzen. Projecten toetsen we bij besluitvorming aan strikte kaders die zijn vastgelegd in ons investeringsstatuut. Daarmee onderkennen we bij besluitvorming de risico’s voor het project en nemen we waar nodig maatregelen om de risico’s te reduceren. Hierbij houden we rekening met de regelgeving uit de nieuwe woningwet.

Op basis van een uitgebreide risico-inventarisatie heeft het Management Team in 2020 26 strategische risico’s onderkend. Met de genomen maatregelen voor risicoreductie vallen verreweg de meeste risico’s binnen de risk-appetite grenzen. De vastgestelde top 12 van de strategische risico's van deltaWonen zijn:

1. De opgave de woningen duurzamer te maken wordt niet binnen het tijdspad gerealiseerd (bijv. door beperkte capaciteit bouwkolom).
2. Grote toename in vraag naar sociale huur in combinatie met te weinig ontwikkelposities.
3. Toenemende druk op de leefbaarheid (economische situatie, thuiswerken, overlast, sociale onrust, toename kwetsbare huurders). Vraagt extra capaciteit en de veiligheid van medewerkers kan onder druk komen te staan.
4. Krapte arbeidsmarkt (kwalitatief).
5. De overheid legt een te grote opdracht bij de corporaties neer (beschikbaarheid, duurzaamheid, circulariteit, hoogte huren) bij een onevenredig hoge belastingdruk.
6. Bouwkosten blijven sterk stijgen en de huren blijven gelijk. Het rendement komt onder druk te staan.
7. Wanneer de ontwikkeling van de CO₂-neutrale woning achterblijft dan halen we onze CO₂- ambitie niet. Door de trage mate van innovatie blijven de oplossingen te duur.
8. Het behalen van veel OKR's is afhankelijk van externe stakeholders/ huurders. Dat is ambitieus, want we impliceren daarmee dat we onze cirkel van invloed willen vergroten en maximaal benutten. Tegelijkertijd leveren we ons daarmee ook over aan de inzet die stakeholders/huurders willen/kunnen bieden bij onze resultaten.
9. Risico dat het cultuurtraject 'Sterk in je Werkgeluk' onvoldoende prioriteit krijgt.
10. Een risico is de mate waarin het ons lukt om over afdelingen heen samen te werken in gebieden, processen en projecten.
11. Gewekte verwachtingen Groei en Geluk worden niet waargemaakt (deltaWonen kan bijdragen aan geluk, maar kan niet iedereen gelukkig maken).
12. Geen goede huurdersvertegenwoordiging (CBR).

Voor deze risico’s bepalen de risicoverantwoordelijken in de 1e helft van 2021 de risicoaanpak.

Modelmatige financiële risicoanalyse
De modelmatige financiële risicoanalyse stellen we jaarlijks vast bij de goedkeuring van de meerjarenbegroting. De parameters die we beoordelen komen voort uit risico-inventarisaties. Bij de vaststelling van de meerjarenbegroting 2021-2030 hebben we beoordeeld wat de impact is van een situatie waarin:

• Huurinkomsten worden bevroren gedurende 3 jaar vanaf 2022, met uitzondering van de huurharmonisatie; (operationele kasstroom min € 1,6 miljoen in 2030);
• De impact van een hogere reële rente van 1%, 2% of 3% (operationele kasstroom min € 5,4 miljoen bij 1% in 2030).
• De impact van een stijging van de verhuurderheffing van € 2 miljard naar € 3 miljard voor de sector (operationele kasstroom min € 6,4 miljoen in 2030).
• De bouw- en onderhoudskosten na 2022 jaarlijks blijven stijgen met 5% (operationele kasstroom min € 5,2 miljoen in 2030).

In de risicoparagraaf in de kwartaalrapportages staat de risico-ontwikkeling beschreven. Met de risico’s en de getroffen maatregelen zijn we goed voorbereid om tegenslagen op tijd te signaleren en op te kunnen vangen. Daarmee kunnen we naar verwachting onze ambities in de toekomst blijvend realiseren.

Risicomanagement onderdeel van de interne audits
Concerncontrol stelt jaarlijks voor haar interne audits een intern controleplan vast. In 2020 is onderzoek gedaan naar de AVG in de klantprocessen, de liquiditeitsprognose, dagelijks onderhoud, huurdebiteuren, prolongatie, rapportages, volledigheid jaarlijkse huurverhogingen en de archivering. In de audits wordt afhankelijk van de situatie aandacht besteed aan procesbeschrijvingen, procesbeheersing, de AO/IC (functiescheiding, procuratie, autorisatie), governance, compliance, (geautomatiseerde) systemen, de woningwet, overige wetgeving, frauderisico’s en naleving van de integriteitcode. Ook zijn de onderkende risico’s en de daarop getroffen maatregelen in de processen onderwerp van de audits. Bij de uitvoering van de audits zijn in 2020 geen grotere verrassingen naar voren gekomen. Wel komen er verbeterpunten naar voren waarmee we processen in meer of mindere mate kunnen optimaliseren.

Integriteit is belangrijk voor elke organisatie. De medewerkers van deltaWonen hebben hiervoor integriteitssessies gevolgd en een integriteitsverklaring getekend. Dat is een belangrijke stap in de bewustwording, maar nog niet voldoende. Om fraude te voorkomen is het van belang met elkaar in gesprek te gaan. Grenzen van wat toelaatbaar is en wat niet hebben we in het verleden gedeeld tijdens bedrijfsbrede integriteitssessies. In 2020 is de integriteitscode herschreven. Belangrijkste aanpassing is dat de tekst nu vanuit de lezer geschreven is. Door de ‘ík’-vorm is de tekst krachtiger.